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· 社會組織如何“把好事做好”？
——恩派解決機構運營“三大難題”的經驗
近期，民政部出臺關于貫徹落實《國務院關于促進慈善事業健康發展的指導意見》的通知，在慈善組織的培育和發展、加強自我管理、有效開展募捐、規范使用捐贈款物、公開透明等方面予以明確規定。
業內人士認為，包括慈善組織在內的社會組織迎來了巨大的發展契機。雖然政策環境得到改善，但從社會組織自身的層面來說，仍有一些較具普遍性的發展難題待解。
2014年12月底，恩派公益組織發展中心（簡稱“恩派”）創始人、主任呂朝在“把好事做好”社會組織運營框架探討會議上，以恩派的發展歷程為例，就市場定位、管理費用不足及機構內部管理這三大難題提出解決方法。
恩派在公益市場中處于什么位置
恩派是在政府主管部門和資助型機構的支持下于上海浦東正式注冊的民間非營利組織。它從創立伊始，就以“助力中國社會創新，培育公益創業人才”為己任，旨在為初創和中小型民間公益組織提供關鍵性支持。
呂朝告訴記者，恩派的發展經歷了3個階段。在第一階段，恩派的自我定位是草根組織，在發展的過程中充分利用政府資源，但發展得很艱難。
第二階段，恩派調整戰略方向，開始向政府和草根組織提供“雙邊服務”，具備一定的“官方組織”色彩，對財政資金的依賴性很強。
隨后，恩派的發展進入第三階段，“我們的價值在于，既能和政府打交道，也能夠了解草根組織的需求，這是恩派最核心的資源。在未來，恩派會建立一個具有公信力的平臺”。
恩派的籌款方向是政府、企業和基金會，提供孵化器服務，向草根組織提供場地、能力培訓等資源。在呂朝看來，社會組織既要了解受益人，又需要溝通資助人，處于“雙邊市場”，恩派一直在努力探索如何將資助人與受益人的需求對接�！笆芤嫒撕唾Y助人的需求不同，例如企業重視品牌展示、政府公關，政府重視社會問題的解決等”。
“要創業，首先要找到一群客戶，找到市場，然后再考慮給客戶提供什么價值、如何讓客戶買單等問題�！眳纬J為，社會組織的創業與商業機構創業有很多相同的地方。
管理費用不足，如何解決
當前，非營利組織產品與服務很粗放。原因在于，一是理念相對落后，二是產品與服務的研發成本、人員培訓成本較高。這就導致很多公益組織面臨管理費用不足的難題。
針對這一普遍難題，呂朝提出了兩個“法寶”。
首先是市場導向。以恩派為例，該機構在2010年至2012年間同樣遇到管理成本不足的問題。
“2012年全機構的人力資源成本約為10萬元/人/年，而當年的人均單產（凈收入/總人數）指標是8.9萬元，機構處于虧損運營狀態�！眳纬榻B說。
2012年以后，恩派開始重視凈收入、毛利、盈余，尤其是人均單產指標�！拔覀冊O定的人均單產目標是，在2015年達到21萬元，2017年能夠達到30萬元。這一目標并不高，在商業企業資訊類機構中，它只是底線目標�！眳纬嬖V記者，“商業企業資訊類機構一般的人均單產指標約為40萬元�！�
呂朝說：“我們希望恩派的員工在北京能夠體面地生活，同時，專業化的組織也需要專業化的人才。
第二大“法寶”是激勵機制。恩派在2015年將采用類似于企業的平衡積分卡或戰略地圖，從產品與研發、營銷與客戶關系、機構運營管理、市場與風險機制等方面對機構的主要工作進行衡量。
“盡管公益機構等非營利組織不能完全按照商業機構的標準進行考核，但我們盡量將指標量化�！眳纬f。
內部管理如何改觀
恩派成立的前4年，其發展戰略是以草根組織的生命周期為“經”，研發相關服務產品；以不同地域的組織或項目落地為“緯”，形成業務網絡。
“恩派不斷開發產品、復制產品，業務不斷延伸。但這導致了兩個問題：規模的不經濟和資源的屬地化�！眳纬f。
所謂“規模的不經濟”是指公益組織由于存在管理費用不足的問題，越有規模，就越不經濟；而“資源的屬地化”是指當地政府更愿意扶植本地機構，于是必須成立本地機構，導致總部在中心，各地機構呈網狀的局面，形成“蜘蛛型”的架構。
“在‘蜘蛛型’架構中，恩派的總部決策在‘下沉’（解決各地機構的具體問題），但管理成本也在下降。這一模式運轉得不錯，在2013年實現了機構盈余�！�
然而，從2014年開始，恩派的管理者發現，機構管理體系中，組織疊床架屋、業務重復建設、資源知識難以共享、形不成合理內部交易成本等問題開始出現。
“重復建設造成組織內部合作成本高，指揮不靈，很難有辦法操控�！眳纬f。從2014年下半年開始，恩派又開始變革，管理架構從兩方面進行調整：一是聚焦核心業務（社會創業平臺、社區建設平臺和公益咨詢平臺）；二是將恩派的知識統一起來，在一個系統中實現資源共享。
變革之后的恩派，其機構的每個“事業群”傾向于轉化為獨立的職能部門，而恩派的總部重點關注品牌價值觀的治理，“從內部來說，我們調整并理順了機構的管理體系，對于長遠發展是有好處的”。（顧磊）
來源：人民政協報
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